- This topic has 21 odpovedí, 6 hlasov, and was last updated pred 18 years, 5 months by
.
-
Príspevky
-
Myslím si, že existuje opodstatnená téza , že je prebytok lôžkových kapacít, treba ju preto znížiť a efektívnejšie využívať. Teda musí nastať proces znižovania kapacít a zvyšovania hospodárnosti v NsP.
Toto je samo o sebe konfliktný proces.Treba vedieť, kde a koľko ubrať kapacít a tiež, kde, ako a koľko zefektívniť. Nazdávam sa , že jeden z nedostatkov reformy je, že nie je postup tohto procesu riešený aspoň metodologicky.
Všetko je ponechané prakticky na riaditeľov nemocníc. A oni nie sú na takéto úlohy pripravení až na malé výnimky. Takéto úlohy v predreformnom období neboli.Aké možnosti má vlastne riaditeľ ?
a) Urobiť cieľavedomé kroky („a to rôzne“) na získanie viac objednávok zo zdravotných poisťovní a potom ju naplniť pacientmi. Táto aktivita je však obyčajne na úkor iných nemocníc.
b) Urobiť opatrenia vo vnútri NsP. Tu má viac možnosti od drobných racionalizačných opatrení, výmena vedúceho daného útvaru cez zmenšenie oddelení, zníženie zárobkov, zlúčenie niektorých činností oddelení, až po zrušenie niektorých oddelení.Variantov riešenia je viac a všetky sú prakticky v pôsobnosti riaditeľa a príslušného vedúceho vnútronemocničného útvaru (napríklad divízie a pod.).
Východiskovú situáciu na znižovanie kapacít a zhospodárnenia jednotlivých útvarov je možné charakterizovať u riaditeľa, a napr. u primára oddelenie nasledovne:
– Riaditeľ má jasnú informáciu, že nemocnica je stratová, alebo tak málo zisková, že nevie zabezpečiť rozvoj NsP (mzdový, investičný). Riaditeľ má málo presné informácie, kto a koľko zaviňuje straty v NsP, aby na základe týchto informácií rozhodol o záväznom prísľube odmeňovania, alebo až o zrušení oddelenia.
– Primár si myslí, že tá strata, ktorú mu pripisujú je:
a) zavinená nepresnosťou evidencií a viac ako 80% nákladov on nemá v rozhodovacej kompetencii;
b) alebo strata je prirodzená v takých oddeleniach ako on vedie, takmer na celom Slovensku;
c) a ak ho porovnávajú voči plánu, tak naviac si myslí , že plán bol určený neobjektívne a s neznalosťou.V názoroch tvorcov reformy sa objavil názor, že riešením týchto problémov bude asi len „divizionálne riadenia“ v NsP. Ale ďalej v reforme sa nenašla presnejšia definícia takéhoto systému.
Pozor, divizionálne riadenie nie je však chozrasčotné riadenie, ani nie je to iné riadenie, kde existuje direktívny centrálny plán nadväzujúca účtovná evidencia nákladov a výnosov s podrobnosťou na nákladové strediská. Takýto názor vedie k omylu, k riešeniu riadenia z obdobia centrálneho plánovania za socializmu. Takýto prístup nevyvolá aktivizáciu v NsP. Bude to znova: „Robíš, nerobíš, máš sa skoro rovnako.“
„Ak chceš slušne žiť, musíš si privyrobiť ináč.“ Zodpovednosť stále ostane iba na riaditeľovi, bez aktivizácie, napr. primárov oddelení.Divizionálne riadenie znamená vo vnútri NsP vytvoriť útvary (divízie, oddelenia, strediská, individuálne pracoviská), ktoré sa budú chovať skoro tak, ako by to boli samostatné súkromné kliniky, alebo iné napr. živnosti.
Len dôsledné zvládnutie „divizionálneho riadenia“ dokáže zabezpečiť úspešný proces transformácie kapacít, zvýšenie hospodárnosti a aj žiaduce zvýšenie hmotného ohodnotenia kvalitných zdravotníckych pracovníkov.Divízny system ekonomického vyhodnocovania nemocnice je vynikajúci spôsob urobiť v nemocnici poriadok, pracujeme na ňom 4 mesiace.
1. Urobili sme poriadok v nákladových strediskách. Nákladové stredisko – je vykonová a ekonomická jednotka, ktorá má svoj personal, pracovné priestory, definované výkony a svoj účet so svojimi príjmami a výdavkami.
V rámci LPS existujú nákladové strediská, ktoré svoje (finálne) výkony faktúrujú poisťovniam, potom sú strediská, ktoré zabezpečujú iba niektoré výkony z reťazca procesu LPS, platby za ich výkony idú z úhrad za finálne výkony.
Napr. Centrálna sterilizácia, centrálne operačné sály, prijímacie oddelenie, liečebná výživa, lekáreň, atd.
Nakoniec existujú strediská hospodárske a administratívne, ktoré tvoria support, ich výkony sa tiež financujú z úhrad za finálne výkony LPS. Zdroje financií sú úhrady za výkony so ZP alebo samoplátcov, alebo živnostenských aktivít HTS.
Na začiatku sme museli urobiť vnútronemocničný cenník výkonov –kde sa dalo, použili sme bodovník, inde sme ceny museli vykalkulovať, zriadili sme kalkulačné oddelenie. Prvé výsledky šokovali oddelenia, ktoré si neuvedomovali, že príjem pacientov, šatňa, sterilizácia, operačné sály, anesteziologické výkony, rozvod kyslíka, signalizácia atd nie sú zadarmo, z úhrad za pacientov odčerpávajú dobrý balík financií.Strediská si začali kontrolovať náklady, začal sa vyvíjať tlak na HTS a ich nekresťanské ceny nekvalitných služieb. To sú hrubé obrysy systému, čaká na nás ešte veľa práce.
Brzdou systému je rigídne vonkajšie prostredie. Hnacím motorom je robiť viac, lacnejšie a lepšie, presadiť sa. Poisťovne nereagujú, už dávno pred zahájením jednania o zmluvách, majú financie rozdelené, nereflektujú ani na najatraktívnejšie cenové ponuky. Je to ako “trhový system v socializme”.
T. č. Nastavujeme oddelenia tak, aby každé dokázalo si “privyrobiť” platenými službami mimo ZP. V tejto faze tvoriť diferencovaný system odmeňovania je predčasné. Systém nepotrebuje menej výkonných, ani upachtených, kvantitatívna výkonnosť nie je hodnotou. Výsledok závisí od tímu, jeden zlý výkon znehodnotí prácu všetkých. Diferencovanosť pôjde cestou “provízií” za získaných samoplátcov, za dotiahnutie klientely a za nové a excelentné výkony.
http://nemocnica.ticcom.sk/akciovka.ppt (kliknutím sa zobrazí text)@Bohumil M. wrote:
Divizionálne riadenie znamená vo vnútri NsP vytvoriť útvary (divízie, oddelenia, strediská, individuálne pracoviská), ktoré sa budú chovať skoro tak, ako by to boli samostatné súkromné kliniky, alebo iné napr. živnosti.
Len dôsledné zvládnutie „divizionálneho riadenia“ dokáže zabezpečiť úspešný proces transformácie kapacít, zvýšenie hospodárnosti a aj žiaduce zvýšenie hmotného ohodnotenia kvalitných zdravotníckych pracovníkov.V našej NsP vyššieho typu máme zavedené relatívne podrobnú evidenciu nákladov a výnosov na všetky nákladové strediská. Výsledky dávame primárom a iným vedúcim. Robíme aj určité preúčtovanie nákladov medzi strediskami.
A predsa primári a tiež vedúci v HTČ nerobia vážnejšie opatrenia na zníženie strát v ich nákladových strediskách. Tvrdia, že to už ďalej šetriť nejde, že len poisťovňa musí viac platiť. Nie je to iba teoretizovanie okolo „ divizionálneho riadenia“, veď všetky informácie máme o hospodárení až na nákladové strediská. Čo ešte teda nemáme, aby sme mohli nielen odstrániť stratovosť a aj zvýšiť platy ?Divizionálny spôsob riadenia je akceptovateľný predovšetkým na oddeleniach NsP, ktoré dokážu plánovať svoje výkony a vedia si zabpezpečiť prílev pacientov s presne definovanými ochorreniami, kde sú prerátané presné náklady na ZS počúc príjmom-končiac prepustením. Zároveň sa systém nesmie naburať akútnym pacientom ,ktorého liečba pohltí ohromné financie,ktoré nie sú adekvátne preplatené ZP
na druhej strane oddelenia ako traumy, nedokáže prersne špecifikovať náklady, nakoľko plánované čiže elektívne výkonu predstavujú cca 20-25% výkonov a nedá sa predpokladať počet ťažko traumatizovaných pacientov a zároveň i výška nákladov na ich liečbu, pokiaľ nebude preplácaná takáto nákladná starostlivosť v plnom rozsahu a poisťovne ju budú platiť len v stanovenom limite.
preto v rámic NsP môžu byť vysokoziskové oddelenia ako napr. neurochir., očné.. ,kotré budú mať na podklade platieb vcelku slušné zdroej na platy , a na druhej strane oddelenia, ktoré budú robiť mimoriadne náročnú prácu a budú pri nej tvoriť dlh a na zvyšovanie miezd nebude. Samozrejme sa dajú redukobvať lôžka na oddeleniach , ktoré idú hlboko pod dostatočnú obložnosť a i napriek možnému plánovaniu ich nedokážu adekvátne zaplniť.Pozn.: naša obložnosť sa medziročne pohybuje medzi 75-8O percent, avšak lôžka musia byť i v rezevre v prípade hromadného urazu…
To ekonómka.:
Účtovanie na nákladové strediská sme mali i my. Oddelenia ich dostávali, správali sa k nim indiferentne. Odkedy majú svoje konto, z ktorého musia všetko platiť, začali sledovať detailne výmenu každej žiarovky, či prádlo bolo skutočne opravené, všetko hneď reklamujú. Už touto aktivitou dochádza ku tlaku na HTS – údržbár si nemôže napísať za výmenu žiarovky 5 hod práce a náklady 500 Sk. Keď sa lekárni naúčtovalo 60 000 za upratovanie, začali si upratovať sami.
Pri ŠZM naraz vznikali otázky, prečo je kúpený centrálny žilový katéter za 6 000 Sk, keď sa dá za 1 200. Naraz zdravotníci majú záujem sedieť v nákupných, či výberových komisiách. Túto fázu pokladám za užitočnú v tom, že sa urobí poriadok v nákupoch, stopnú sa úniky, ktoré sa pasívne rozpočítavali na nákladové strediská.To lekár.:
Postele ma prestali zaujímať, rovnako obložnosť. Prevádzková réžia (energie, údržba, plocha, signalizácia, plyny, platy a odvody), správna réžia sú prerátané na lôžkodeň pri 80 % obsadení postelí. Na oddeleniach je 600 – 1100 Sk/deň, na JIS cca 3000 Sk/deň. Ak oddelenie má veľa postelí a málo pacientov, bude síce nižšia réžia na postel, ale podstatne nižšie budú príjmy..Cena lôžka sa zracionálni zvýšeným obratom a skrátením hospitalizačného času. Významne ju ovplyvňujú mzdy a odvody, s tým sa dá tiež hýbať. Máme veľký spád, veľa pacientov, limity nás nútia obmedzovať počty prijatých pacientov. To samozrejme znamená, že sa koncentrujú nákladní a obmedzene sa prijímajú lacní pacienti.
(falošná predstava ZP, že redukciou prijatých pacientov sa dá ušetriť. Nedá, je to drahšie. Časť odložených príde v podstatne horšom stave a zvýši náklady). Efektivita sa dosiahne vtedy, ak ZP budú diferencovane hradiť bežné hospitalizácie a uhrádzať nákladné. Cenové opatrenia už dnes to umožňujú, ZP to ignorujú. Prepočítali sme náklady na každú dg od – do – priemer. Každé oddelenie točí „svoju“ zostavu pacientov, i tých akútnych, pri dlhodobom sledovaní, možno jednoducho urobiť cenové navrstvenie- väčšina sú univerzálne komplikácie so známymi cenami – sepsa /ATB), parenterálna výživa, vazoaktívne látky, volumexpandery, alebo multiorg. zlyhanie – CVVH, CVHDF – to sú všetko výkony JIS.
No a šetrenie nastáva v dodržiavaní algoritmov, preventívnych postupov, čiže kvality.
Ale skutočne divízne zhodnocovanie sa dá nastaviť iba v normálnom ekonomickom prostredí s primeranými cenami a platnými tržnými vzťahmi.@Mata Harri wrote:
Divízny system ekonomického vyhodnocovania nemocnice je vynikajúci spôsob urobiť v nemocnici poriadok, pracujeme na ňom 4 mesiace.
1. Urobili sme poriadok v nákladových strediskách. ……Klobúk dolu!
Urobili ste kus práce, konkrétnej a aj výchovno-osvetovej u pracovníkov FN. Máte stanovené nákladové strediská a urobili ste kalkuláciu nákladov na výkony, ako základ pre ceny pre vzájomnú fakturáciu medzi uvedenými nákladovými strediskami.
Pre zvládnutie nielen kvantitatívnych, ale aj kvalitatívnych hodnôt vzájomných výkonov, a tiež pre objektivizáciu výsledných aj vnútropodnikových cien doporučujeme, aby si strediská fakturovali výkony v trhových cenách, ktoré sa môžu aj značne odlišovať od vykalkulovaných nákladov.Tým sa zvýši objektivita vyhodnocovania.
Podrobne som preštudoval Vašu víziu systému FNsP. Pochopil som, že sa pod názvom „divizionálne riadenie“, „holdingové usporiadanie“ jedná o významne dôslednejšie sledovanie a vyhodnocovanie nákladov a výnosov v podrobnosti na „nákladové strediská“ s využívaním cien totožných podľa vypracovaných kalkulácií nákladov.
Aby vzniklo divizionálne (decentralizované) riadenie treba pre jednotlivé útvary (okrem definovania decentralizovaných právomocí a zodpovednosti) určiť jednotné kritérium, podľa ktorého budú manažéri (a ich útvary) hodnotení. Súčasne treba záväzne určiť zlomový bod na tomto kritérií, kedy môžu byť až odvolaní a naopak, ako budú motivovaní za dosiahnuté lepšie výsledky nad zlomový bod.
Až po tomto doplnení vznikne systém divízneho riadenia s jasným pôsobením na manažérov divízií (stredísk), aby zvýšili aktivitu, kvalitu a hospodárnosť svojho útvaru.Som presvedčený, že k tomu smeruje aj Vaša cesta. Ináč by stále išlo len o systém na vyhodnocovanie stredísk s centrálnym rozhodovaním, bez aktivizácie manažérov útvarov.
Držím Vám palce.Kde sú stanovené, používame trhové ceny, ale 75 % služieb – zdravotníckych ceny nemá, preto ich musíme stanoviť. Existujeme s istými reálnymi nákladmi, tie sme všetky museli premietnúť do cien služieb (výkonov), sú deformované, ale to sa postupne vyčistí. Je to ako keď postsocialistická ekonomika sa chce vstúpiť do ekonomického prostredia EU. Existuje vnútorný kolobeh služieb a export, vývoj cien musí podporovať export.
Vnútorným problémom je, že v zdravotníctve sa nikdy nerobili ekonomické kalkulácie oddelení, tam sú iba doktori a sestry, dnes máme sestry case manager – ky, ktoré musíme priebežne školiť, aby dokázali preklopiť medicínu do ekonomických čísel, ročný obrat jedného oddelenia je cca 40 mil sk, už to je ako obrat s.r.o. vyjadrenie medicíny v ekonomických číslach, to je kombinácia kalkulácií manufaktúrnej výroby a umenia (ceny diela) a „výrobný materiál“ je chorý človek. Výslednou cenou je cena umenia za pomoci manufaktúrnej výroby.
Externým problémom je trh služieb, kde neplatia zákony, pravidlá, tržné ceny služieb. V rigídnom vonkajšom prostredí zdravotníctva so všetkými socialistickými neduhmi (korupcia, nomenklaturalizmus, politický lobbizmus, neprofesionalizmus, rovnostárstvo) je to ako pokus „Slušovice“.Ekonomická autonómia bude determinovaná právomocami, povinnosťami a adresnou zodpovednosťou. Ekonomické a medicínske hranice oddelení v ďalšej fáze budú odstraňované multidisciplinárnymi projektami, ktoré si vyžadujú medicínsku i ekonomickú priepustnosť a vyššie pravidlá (únia).
No a nakoniec, keď sa pokročí tak, že systém začína fungovať, externým zásahom sa odstránia projektanti a nastúpi obdobie normalizácie 😀 😀 😀
@Mata Harri wrote:
To ekonómka.:
Účtovanie na nákladové strediská sme mali i my. Oddelenia ich dostávali, správali sa k nim indiferentne. Odkedy majú svoje konto, z ktorého musia všetko platiť ….Čo sa rozumie pod tým, že majú svoje konto. Aký je rozdiel s účtovaním na nákladové strediská ???
@Mata Harri wrote:
To lekár.:
Postele ma prestali zaujímať, rovnako obložnosť. ……
……..Ale skutočne divízne zhodnocovanie sa dá nastaviť iba v normálnom ekonomickom prostredí s primeranými cenami a platnými tržnými vzťahmi.Divizinálne vyhodnocovanie, ba aj riadenie sa dá robiť, aj keď nie sú primerané ceny od externých platiteľov. Ak je dobre navrhnuté musí fungovať aj v takýchto podmienkach – musí mať vybudované pravidlá a nástroje aj na tieto prípady. Veď väčšina nemocníc sa v praxi v takýchto podmienkach nachádza.
@lekár wrote:
Divizionálny spôsob riadenia je akceptovateľný ……….
Divizionálne riadenie vo vnútri NsP je vtedy dobre navrhnuté a realizované, ak každý tvar (napr. oddelenie) má také pravidlá , že sa bude chovať ako samostatná súkromná klinika.
A ak samostatná súkromná klinika (existuje už aj na Slovensku) prežíva aj v prípadoch s pacientmi na traumatolog. oddelení, tak aj podobné oddelenie existuje v NsP, ak je správne urobené divizionálne riadenie (rozumnej ako decentralizované riadenie) musí prežiť.
Pravdepodobne v prípade odd. traumat. bude treba si dohodnúť platby všetkých pacientov z poisťovne podľa skutočnej kalkulácie nákladov na konkrétneho pacienta, tak ako to ZP už platí pre ARO, ONKO, KARDIO.
Dočasne do obdobia dohody s poisťovňou, treba mať v systéme divízneho riadenia aj tzv. internú dotáciu, čím sa môžu vykrývať uvedené mimoriadne náklady u konkrétnych pacientov. Prirodzene v divizionálnom riadení má byť možnosť vyhodnocovania nákladov nielen v podrobnosti „divízia“, ale aj „stredisko“ a až „konkrétny pacient“.@ekonómka P wrote:
V našej NsP vyššieho typu máme zavedené relatívne podrobnú evidenciu nákladov a výnosov na všetky nákladové strediská. Výsledky dávame primárom a iným vedúcim. Robíme aj určité preúčtovanie nákladov medzi strediskami.
A predsa primári a tiež vedúci v HTČ nerobia vážnejšie opatrenia na zníženie strát v ich nákladových strediskách. Tvrdia, že to už ďalej šetriť nejde, že len poisťovňa musí viac platiť. Nie je to iba teoretizovanie okolo „ divizionálneho riadenia“, veď všetky informácie máme o hospodárení až na nákladové strediská. Čo ešte teda nemáme, aby sme mohli nielen odstrániť stratovosť a aj zvýšiť platy ?Divizionálne riadenie nie je len podrobná evidencia nákladov a výnosov na útvary, napr. na nákladové strediská. Tým sa nepodarí zaktivizovať vedúcich útvarov (napr. primárov), aby oni akoby riaditelia svojich kliník hľadali rezervy.
K tomu však treba urobiť tieto doporučené kroky:
Definovať pre všetky vnútronemocničné útvary jednotné a hlavné kritérium všeobecne platné v okolitom trhovom prostredí, ktorým budeme hodnotiť všetky útvary, akoby išlo o samostatnú súkromnú kliniku (napr. skutočne dosiahnutá Rentabilita a Solventnosť útvaru).
Určiť bod, pod ktorý keď klesne hodnota kritéria za daný útvar, tak sa bude zvažovať výmena manažéra, prípadne až po zrušenie oddelenia. Do výsledku treba zahrnúť aj tzv. internú dotáciu. Určenie bodu a pridelenie dotácií je otázkou strategických a ročných zámerov NsP.
Zaviesť objektívne automatizované vyhodnocovanie definovaného kritéria, vrátane zavedenia vnútropodnikovej banky a zavedenie internej fakturácie, ale za tzv. trhové ceny.
Uzatvoriť manažérske zmluvy s jednotlivými vedúcimi (napr. primármi), kde budú mať zakotvené ich plné právomoci a plnú zodpovednosť za zverený útvar. Súčasťou zmluvy sú aj motivačné pravidlá, výrazne citeľné odmeny za výsledky, ktoré sú lepšie ako uvedený zlomový bod existencie.
Pri splnení týchto bodov sa dá hovoriť o divíznom, decentralizovanom riadení, kde je už jasné, že aj platy a zárobky a počty pracovníkov a celý rad iných vecí sú v kompetencii vedúceho vnútronemocničného útvaru. On ich bude môcť usmerňovať podľa dosahovanej hospodárnosti vo svojom útvare.
Na realizovanie účinného riadenia z dopadom na myslenie pracovníkov NsP a s dopadom na hospodárnosť doporučujeme spojiť svoje sily s profesionálnou firmou, ktorá túto oblasť ovláda.
Všetci v podstate píšete podobným jazykom a podobne zmýšľate. Mám pocit, že nepremyslene preferujete trhový prvok v riadení podniku. Som jednoznačne presvedčený, že najdôležitejším prvkom sú zamestnanci- ako cesta rozvoja. Ak hodíte neplavca do vody, možno sa naučí plávať, asi to bude málo efektívne a môže to trvať veľmi dlho. Ukážte mu ako má plávať. Veľmi, veľmi dôležitým je práca z ľuďmi , personálny menežment. Naše zdravotníctvo je ohrozené personálnym nedostatkom ľudí z väčšej či menšej miery. Preto je potrebné zauvažovať nad tým , či vsadiť v nejakom projekte len na jedného človeka( princíp nahraditeľnosti), ďalej či by nemal sám zamestnávateľ vyvinúť enormné úsilie v ekonomickom vzdelávaní svojich zamestnancov . A to nie priamym či nepriamym tlakom cez efektivitu jednotl. odd. , ale rovno jednoduchým drilom, tréningami, školeniami . Manažér nesmie čakať na to , čo urobí zamestnanec , keď mu dá všetky podmienky,… len riskuje výsledok a stráca čas.. Ak chce výsledky, musí ho „dokopať“ do nich.
? Prečo je dnes jednoduchšie a výhodnejšie zatvoriť starú nemocnicu a otvoriť novú? … Čo sa stane ,keď Vám v blízskosti nejaký finančák ovtorí nemocničku?
Celkom nachval do tejto diuskusie nezasahujem. Iba niekolkio postrehov. Nemocnica, hoc aka nie je osamotena v systeme poskytovania, ale je nejakym sposobom zaradena do systemu. Ziadne riadenie nevyriesi najstarsi ekonomicky problem – vela eskymakov/ malo tulenov. Divozny system hospdarenia iba narovna tie najvacsie ekonomicke pokrivenia. Ale nijakom sposobom nezvysuje efektivitu, ani neznituje fixne nallady atd. Navyse sa celkom vazne stretava s odporom, preto ludia v zdraotnictve su stale vc znameni rovnostarstva a nie diferenciacie. A navyse moja skusenpost, prinajmensom 30 rocna. vzudy najciac kricia najslabsi zamestnanci.
Eskimáci versus tulene – možno v BA, u nás musíme tlmiť dopyt. Mesačne cca 200 pacientov z iných krajov písomne žiada o hospitalizáciu u nás a 1100 pacientov mesačne prichádza z iných okresov.
Nemožno hovoriť o rovnostárstve v situácii, kedy tarifné platy zdravotníkov sú hlboko pod celoštátnym priemerom. Divízny systém hospodárenia znamená rozpletenie neprehľadného konvolutu živelných ekonomických transakcií. Vytvára podmienky pre zvýšenie efektivity i zníženie fixných nákladov. Ale iba v normálnom právnom a ekonomickom prostredí. Ak sa v rezorte podporujú tunely, tak zvyšovaním efektivity výrobnej zložky zvyšuje sa iba krmenie tunelov. A systém odmietajú tí, ktorým vyhovuje neprehľadnosť a tunely.
Podmienkou diferenciácie je fungujúci systém.Existuje pohlad zaby a pohlad orla. Ked je vela eskymakov a malo tulenov, tak tym nemyslim iba BB /ako klasicka bystrickeho nacionalizmu 😀 / Myslim tym celu siet poskytovatelov, aj takych, ktori dnes naozaj nevedia o kvalite nic. Zeliezovce, Svodnik /a pomalôy to pojde dalej/ Mzdy: pochadzam z klinickeho pracoviska, ktore samo o sebe nebolo klinikou. Ked som tam zacinal tak nas bolo 8 a 66 plno obsadenych posteli / nebola Uro v SI, TT, GA, BA 2 a BA 3 a este neviem kde/ mali sme v podstate pol kraja. Niekde som tu o tom uz pisal. Ked som tam koncil / 1990/ bolo 14 lekarov a 66 poloprazdnych posteli. Ked sme to odd rusili v roku 2004 bolo 16 lekarov a 40 prazdnych posteli. Moja matka je prvou slovenskou docentkou gynekologie. V roku 1962, ked prestali davat samotni gynekologovioa narkozu / eter/ ich tam bolo vsetkych, teda vcitane skolskych 11 na 111 posteli, pred likvidaciou budovy 52 na 106 posteli. Tieto cisla iba konstatujem. Ku mzdam. Pozrite si clanok v .tyzdni, o vzacnosti lekara od Petra Pazitneho. Myslim ze je aj na: http://www.hpi.sk.
- Musíte byť prihlásený, aby ste mohli odpovedať na túto tému.