- This topic has 45 odpovedí, 9 hlasov, and was last updated pred 18 years, 10 months by
.
-
Príspevky
-
V socíku na konci roka primár prečítal komplexný rozbor oddelenia, z ktorého vyplynulo, že sme svetoví. Excelentné výkony, vysoká produktivita práce, veľa ambulantných i hospitalizovaných pacientov, výkonov.
Ibaže
V komplexnom rozbore sa nehovorilo o tom, čo sme zanedbali, prehliadli, urobili zle, ani sa nehovorilo o tom, že excelentnosť zaisťuje 5 ťahúňúv, ostatní sa iba vezú.Kvantitatívne ukazovatele produktivity sa používajú i dnes, zhruba naznačujú produktivitu celku, nič nehovoria o produktivite jednotlivcov. Nič nehovoria o rozsahu, kvalite a obťažnosti výkonov.
Kvantitatívne ukazovatele ZS na Slovensku signalizujú pseudo – hyper produktivitu. Priveľa vyšetrení na LM, priveľa výkonov na LM ŠAS atd. S takouto pseudohyperproduktivitou veľmi spokojní nie sme.
Každý pacient si vyžaduje individuálny postup, individuálnu časovú prípravu na výkon, do pacienta nemožno rutinne vraziť gastrofibroskop, rýchle všetko popozerať a von.
Na posteľových oddeleniach sa vyžaduje tímová práca. A stále existujú ťažní a chovní. Ťažní sú schopní podávať kvalitné výkony, sú i produktívni, ale keď musia ťahať za chovných, nemajú na nič poriadne čas, ich výkony strácajú na kvalite, takže ich produktivita je neefektívna.
Chovní a ťažní nie sú iba dôsledkom socialistického kolektivizmu, sú dôsledkom zlej organizácie a manažovania práce. Tam, kde existujú, treba vymeniť šéfa za zlú organizáciu práce. Ale otázkou je, či šéf má definované manažérske povinnosti. V civilizovanom podniku by ich mal mať definované a za ich plnenie by mal byť zodpovedný zamestnávateľovi. Ak zamestnávateľ nenadefinoval povinnosti svojich vedúcich pracovníkov, tak nemôže žiadať o plnenie niečoho, čo nebolo stanovené.
Z toho vyplýva zložitejší vzťah, produktivita je kvantita determinovaná kvalitou, zabezpečovaná organizáciou. Kvantitatívne ukazovatele produktivity práce na posteľových oddeleniach sú determinované kvalitou managementu ISO 9000 / 2000.
Transformačné zákony vymedzili, čo všetko sa môže a musí. Ešte je treba nastaviť organizačný systém. Nastavenie systému je základnou podmienkou pre štandardizáciu ukazovateľov, ktoré chceme hodnotiť a porovnávať. Funkčný systém s jasnými pravidlami je najväčšou zbraňou pred lobistickými vplyvmi (Jana treba nechať, hovorí strýko politik)
Otázka č. 1.: v koľkých nemocniciach zamestnávateľ stanovil povinnosti vedúcich pracovníkov?
Otázka č. 2.: V koľkých nemocniciach zamestnávateľ odvolá primára za neplnenie stanovených manažérskych povinností?Myslim, ze ide o reakciu na moju poznamku, ze existuje aj v zdravotnictve pojem ako produktivita prace. A nesmieme si ju pliest s nejakymi stachanovskjymi zavazkami. Otazka MH sa da rozsirit. V kolkych nemocniciach zaviedli realne divizne hospodarenie. /napriklad kazde oddelenie ma realny vlastny rozpocet a rezie sa rozpisuju koeficientom / alebo ak chcete aj chozrascotne vnimanie. Pamatam sio ako za socika sa o tom vela hovorilo, ale neurobilo, pretoze ukazovalo na mimoriadne VYSOKE REZIE a NIZKU PRODUKTIVITU / dane napriklad prezamestnanostou/.
@Rudolf Zajac wrote:
mimoriadne VYSOKE REZIE a NIZKU PRODUKTIVITU / dane napriklad prezamestnanostou/.
Áno, prezamestnanosť znižuje produktivitu, ale poddimenzovanosť tiež a tiež nedostatok výkonov. Preto donekonečna kritizujem plošné limity, ktoré nútia k nízkej produktivite všetkých a ničia konkurenčné prostredie. Multidisciplinárne činnosti, náročné na prácu väčšieho počtu rôznych špecialistov musia mať dostatočnú koncentráciu pacientov ( výkonov), aby dosiahli vysokú produktivitu, ktorá je potrebná jednak z ekonomického hľadiska, ale i z medicínskeho zaisťuje potrebnú rutinu a teda bezpečnosť náročných výkonov.
U nás divízne hospodárenie je pripravené, ale nedá sa spustiť pre neprimerané HTS réžie. Vedie sa o tom nekonečná diskusia, urobilo sa veľa auditov, ktoré potvrdzujú to, čo je dávno známe, čaká sa iba na príležitosť, kedy bude platiť – nekecaj a urob s tým poriadok 😀 .
@Rudolf Zajac wrote:
V kolkych nemocniciach zaviedli realne divizne hospodarenie. /napriklad kazde oddelenie ma realny vlastny rozpocet a rezie sa rozpisuju koeficientom / alebo ak chcete aj chozrascotne vnimanie.
No tak to rieste. Forum pokial viem nie je poradna pre nemocnice spec. BB.
To bola iba konkrétna odpoveď na konkrétnu otázku. Vážne. V koľkých nemocniciach funguje divízne hospodárenie? Tiež ma zaujíma, ako sa vyhodnocuje produktivita práce napr. na chirurgických oddeleniach? Je 19 operačných výkonov na I LM mesačne v slovenskom merítku produktivita práce vynimočná, priemerná, alebo veľmi slabá? (Číslo nie je z BB ale z jednej Lisabonskej nemocnice).
K riešeniu – je determinované pokynmi.Takisto sy myslím, že reštrukturalizáciu treba robiť z vnútra.Avšak väčšina menežerov, vrátane tých,ktorí „vládnu“ v našej nemocnici, hľadá zdroje v zdravotníckych pracovníkoch,hoci počty sú už teraz hlboko poddimenzované / na našom 55 -lôžkovom oddelení traumy pracuje pri 200 000 spáde 9 lekárov/.To len na okraj.
myslím ,že zmeny v priduržených prevádzkach nemocnice /HTS/ sú neodvratné. Viem si predstaviť ako každé oddelenie môže podpísať dohodu s ekonomicky flexibilnou pracovníčkou,ktorá by pri kvalitnom softvéri dokázal pohodlne riešiť mzdy, fakturácie i styk s poisťovňou pri minimálnych mesačných nákladoch na oddelenie, v porovnaní so súčasným stavom.
Aj tak si primári oddelení riešia fakturácie napr. nadlim. ŠZM sami.
len na okraj v našej nemocnici pracuje pri 214 lekároch 96 HTS zamestnancov.Ano, fixne naklady su neprimerane cvysoke. Navyse nakupy su naozaj asi kvoli korupcii zatazene vysokymi cenami. Myslim vsak, ze ak zametnanci chjytia svoju sancu v AS / tretina dozorn ej rady musi byt zo zamestnancov/ a odbory zacnu realne pracovat a nie virzalne, bude vyznamne lepsia kontrola “ zvnutra“. Toto naozaj nemoze mniister zvladnut.
@Rudolf Zajac wrote:
Ano, fixne naklady su neprimerane cvysoke. Navyse nakupy su naozaj asi kvoli korupcii zatazene vysokymi cenami. Myslim vsak, ze ak zametnanci chjytia svoju sancu v AS / tretina dozorn ej rady musi byt zo zamestnancov/ a odbory zacnu realne pracovat a nie virzalne, bude vyznamne lepsia kontrola “ zvnutra“. Toto naozaj nemoze mniister zvladnut.
Akciovky sú iba zmenou vlastníckej formy, ľudia sú tí istí, právne prostredie tohto štátu rovnako. Nakoniec tu máme akciovky ZP, vôbec nemajú snahu sa správať ináč, ako doteraz.
Každý rok navštívim aspoň jednu nemocnicu v štátoch EU. Zaujíma ma ich organizácia. Pred týždňom som bola na pozvanie prof. Andree van Gossum v Hopital Erasme v Bruseli (pán prof. má na starosti dom. parent. výživu, pred 2 rokmi bol na Slovensku). Univerzitná nemocnica s cca 900 lôžkami a 3000 zamestnancami, perfektne zorganizovaná mimoriadne kladie dôraz na systém kvality medical managementu. Vačšina veľkých nemocníc v Belgicku sú „no profit“ financované poisťovňou a charitou. Ako som videla u všetkých ostatných, i tu platí jednotný medicínsky systém – organizačné pravidlá – funkčné prepojenie nemocničnej siete, proste poriadok. Preto sa čudujem napr. negatívnej odozve snahy riešiť problémy regiónu pomocou užšej vnútornej spolupráce BB – BR.
Akciovku je treba pripraviť, aby naštartovala dobre. Predtým musia v nemocnici vzniknúť priaznivé podmienky, aby bol dobrý výber zamestnancov dozornej rady, nakoniec i tých ostatných (dnes sa kupčí s potencionálnymi miestami). Korupciu nevyriešia akciovky, ale mala by sa riešiť zo zákona. Kontrola „zvnútra“ bez odozvy zo zákona nie je účinná.
8 rokov som naplno pracoval v nemocnici 3. typu. 2 roky teraz naplno pracujem v špec. ambulancii. Čisto subjektívne – na základe pohľadu na moju 10 ročnú prácu môžem hodnotiť. Aj v rámci jedného špitálu sa produktivita práce neskutočne veľmi rôznila ( niekde sme sa o seba potkýnali a nebolo do čoho pichnúť, na inom oddelení sme s vyplazeným jazykom končili dve hodiny po prac. dobe).Paradoxné bolo, že primár najvegetnejšieho oddelenia stále najviac kričal a vytváral okolo seba dojem výnimočnosti oddelenia a vysokého preťaženia…
Teraz v ambulancii robím priemerne 9-10 hodín denne ( vyšetrovanie pacientov ) . okrem práce na ambulancii musím zabezpečiť chod ambulancie ( nákupy zdr. mat, kontakt s poisťovnami , etc etc. ). S kľudným svedomím môžem povedať, že s nostalgiou spomínam na kludné časy v nemocnici ( už s menšou nostalgiou spomínam na plat.. ).Súhlasím. Preto si myslím, že je treba stanoviť povinnosti primárov, vtedy nebudeme sa baviť o vynimočnosti, ale o produktivite a kvalite jeho práce.
Ak primár dostane istú úlohu spracovať a pošle mi pár nečitateľných viet načmáraných na papieri rukou, tak ho odvolám. Čo potom vyžaduje od personálu, keď sám k povinnostiam pristupuje fušérsky.V socíku sa každý hrdil dosiahnutými výkonmi. Dnes tiež. Fajn. To je naša povinnosť. Ale mňa zaujíma, čo všetko sa nedosiahlo a malo, čo sa odfušovalo, mňa nezaujímajú kozmetické efekty, ale systematická práca. Latka výkonnosti a kvality musí byť postavená. Kto ju nedokáže preskočiť, má smolu, pôjde preč. Nie preto, že ja ho chcem dostať preč, ale preto, že ON nedokáže alebo nechce prekonať latku. ON o sebe rozhoduje a ja iba akceptujem jeho rozhodnutie. To je prednosť systematického manažovania. Bez pravidiel sa to vždy zvrzne na osobných účtoch. Ak chcem nastúpiť do práce do niektorej zahraničnej nemocnice, tak musím akceptovať to, čo sa odo mňa vyžaduje. Pravidlá kvôli mne tam nikto meniť nebude.
Nemocnica musí mať definované pravidlá, požiadavky a pracovníci sa demokraticky rozhodnú, či chcú v nej pracovať, alebo si vyberú nemocnicu s menšími požiadavkami.
Problém je v tom, že to platí pre upratovačku i pre riaditeľa. Ak riaditeľ neplní si povinnosti perfektne, nedosiahne perfektnosť u zamestnancov. Zažila som riaditeľa, ktorý v minulosti bol známy ulievák, všetci ho poznali, keď ako riaditeľ začal hovoriť o pracovnej morálke, všetci sa začali rehotať.K MH: rozdiel medzi VP alebop NO na jednej strane a AS na strane drzhej nie je iba vo forme, ale v ochrane. AS nie je nijako chranena pred exekuciami a konkurzom. Konkurz nemocnice neznamena jej zanik, ale zanik riadiacich foriem. Svojim sposobom je konkurz ocistny proces. A vyriesi veci, ktore manazmenty nevyriesili. Mimochodom, boli a ste namestnickou, kolko ste dali navrhov na odvolanie primarov?
K Emedovi: nemyslim, ze sa to da zjednodusovat, ale naozaj, nemocnice stale vykazuju nizku efektivitu. Iba za moje ery na SK sa znizil pocet zamestnancov v statnych nemocniciach o tisice, a zatial to nechyba.Medzi hlavné neduhy v nemocniciach nepatrí prezamestnanosť, ale absolútne nelogické financovanie. Dlhé roky sme si zvykali na systém, kde nedostávame úhrady ani vo výške nákladov, kde musíme hľadať malé podvody na získavanie financií (zbytočné hospitalizácie,..),…V tomto ekonomickom marazme je len ilúziou myslieť ekonomicky (pokiaľ za ekonomické myslenie nepovažujeme — tvoriť dlhy, ktoré za nás štát zatiahne… ).
Chvalabohu – terajšia legislatíva poskytuje možnosti.čo by som ako prvé robil ako riaditeľ nemocnice ( MH nesmejte sa laickému pohľadu
1.Vyvinul nesmierne úsilie na zvýšenie úhrad od poisťovní (k realite u nás bohužial patria aj politické kontakty, lobbing, staré priateľstvá)
2.Preniesol maximum kompetencí na oddelenia a iné celky nemocnice (nech si primár rozhoduje o personálnej politike, o počtoch ľudí,…) S kompetenciami by som preniesol na tieto celky aj zodpovednosť za efektivitu. Zisk by z veľkej časti zostával na týchto celkoch — jednoducho bez fin. motivácie to nejde
😀
Reálny príklad zo života:
V štátnej poliklinike bola vysoko stratová pľ. ambuancia. Lekár mal tri sestry( z toho jedna mu písala na stroji pri ambulovaní, ďaljšia robila spirometrie +vakcinácie, tretia bola klasická sestra na podávanie kariet).Tento lekár žiadal riaditeľa o 4. sestru ( a ked mu ju nedal – odmietal robiť pre vyťaženosť spirometrie ,…)
Aký je stav po sprivatizovaní?
Ostal len lekár a jedna sestra ( žiadne 4).Zo stratovej ambulancie sa stala ambulancia zisková.Ambulancia prompte robí spirometrie 😀
Ľudská prirodzenosť.To Emed.: Samozrejme. Ale predtým sa musí odstrániť špongia nemocnice, kanáliky mikrotunelov zvané HTS, čierna diera, kde sa stratí všetko.
TO RZ.:Nízka efektivita nie je daná iba personálnou nadmernosťou. Znížili sa počty zamestnancov o tisíce a efektivita je stále nízka. Je to vec organizácie, zainteresovanosti a limitov. Uznávam limity poisťovní, ale nie prídelový systém. A jasné definovanie, čo chceme. 12 rokov robím DPV. Je to iba môj entuziazmus. Robím, dobre. Nebudem robiť, tiež dobre. Zomrie zbytočne pár pacientov. No a čo? Vo svete program beží 40 rokov. Stále tvrdím, že reforma musí stáť na 2 nohách. Na medicíne a ekonomike. Keď navštívim nemocnicu v zahraničí, nevidím rozdiel v tom, či je štátna, privátna, non profit , vo všetkých platí medicínsky systém. Je to ako národný jazyk. Je to prostriedok pomocou ktorého jedinec je schopný plnohodnotne existovať v spoločnosti. Ale i ekonomické pravidlá fungujú limitovane.
Ak ponúknem kvalitný výrobok najlacnejšie, ovládnem trh. Ak ponúknem kvalitný výkon najlacnejšie, dostanem limit. Chceme kapitalistický konkurenčný trh so socialistickými istotami. PF mi vyčítal, že nemôžem niečo chcieť na úkor iného poskytovateľa. To je ako že nesmiem ovládnuť trh s rožkami, lebo predávam na úkor ostatných pekárov ulice.Zdravotníctvo nemôže padnúť. V 60tych rokoch fonendoskop bol najdôležitejší nástroj internistu, nebolo CT, sono, MR, monoklonály, atd, my sme liečili, pacienti boli spokojní. Uremik zomrel na urémiu, rodina videla, že sa robilo všetko, ale stav bol zlý. Náklady zdravotníctva extrémne stúpli vstupom veľkej techniky a pokrokmi v intenzívnej starostlivosti. Skutočných vitáliek je dnes cca 6 – 8 %. Spotrebujú 40 % nákladov. Neriešením 3 – 4 % pacientov (to sa stratí) ušetríme 20 %. A nikto si nič nevšimne.
K odvolaniu primárov – áno 3. Ale aj tlak na šéfa podniku, aby definoval povinnosti. Je to jeho povinnosť.
K tým funkciám – paradox. Som a nesmiem. Mám papier na to i na to. 😀Pre systém je dobré- ak sú zadefinované jasné pravidlá hry.Zákony jasne určili – kto je zodpovedný za zabezpečenie ZS. Poisťovne. Poskytovatelia už túto povinnosť stratili. Ale veď je to super.Ja ako riaditel už nemusím pre pacientov zabezpečiť plnú starostlivosť – nemusím robiť činnosti, kt sú zmluvne pre mna nevýhodné.
Takto som pochopil zákony. No ale zrazu príde mediálny rozruch okolo košickej detskej traumy – a ja sa s prekvapením dozviem, že minister vyzval Marinovú a Šajtyho – aby predložili riešenie tejto veci dobudúcna. OK – je to z medicínskeho hľadiska logické, ale v zmysle ref. zákonov mi tu chýba logika. Ja som skôr čakal, že minister sa obráti s požiadavkou na riešenie na POISŤOVŇU. Ona je predsa zodpovedná zaZABEZPECENIE starosltivosti pre svojich klientov. Poisťovna by mala v nasled. kroku – rokovať s poskytovateľmi a tlačiť ich do riešenia.
Jednoducho stále akoby sme si nevedeli určiť mieru zodpovednosti a povinností hráčov na zdravotníckom ihrisku. Projekty perspektívy jednotlivých nemocníc by nemali obsahovať len vízie menežmentu a očakávania radostných dní — ale hlavne by to mali byť projekty, ktoré by boli šité na mieru požiadaviek hlavného partnera nemocníc – objednávača služieb – živiteľa nemocníc -POISŤOVNE. no a poisťovne by mali predlkladať verejnosti, štátu svoje vízie o zabezpečení starostlivosti. Mýlim sa ?
- Musíte byť prihlásený, aby ste mohli odpovedať na túto tému.